Por Paulo Sardinha, Presidente da ABRH - Rio Janeiro

Permitam-me iniciar este texto com uma rápida contextualização. Para alguns estudiosos, o mundo acumula quatro revoluções industriais: a primeira revolução industrial é lembrada pela máquina a vapor e o início do processo de mecanização têxtil; a segunda revolução é decorrente do maior desenvolvimento e uso das energias elétrica e petrolífera; a terceira revolução, que se dá a partir dos anos 70, com a introdução dos computadores e da Internet. Este período marca a transição do uso das tecnologias mecânicas e analógicas para a tecnologia digital; já a quarta revolução industrial (com a qual estamos a conviver) é marcada pelas inteligências artificial e cognitiva, big data, impressão 3D, Internet das coisas.
Tomando como ponto de partida a terceira revolução industrial, um dos grandes desafios das organizações, naquela época, foi conciliar a introdução dos computadores e a reação dos empregados perante esta e outras novas tecnologias.


O mundo digital daquela época, embora embrionário se comparado com os dias de hoje, exigia já dos trabalhadores uma grande capacidade de aprendizagem e adaptação. Métodos de trabalho passaram a ser revistos e remodelados o que obrigava ao desenvolvimento de novas competências. A área de recursos humanos voltou-se para as formações que deveriam oferecer, mais concretamente, na área do conhecimento. E ao mesmo tempo que ocorriam grandes investimentos na área de tecnologia da computação, parecia que as pessoas eram classificadas de duas maneiras apenas: um grupo formado por indivíduos que absorviam as novas tecnologias e eram capazes de aumentar a sua produtividade e gerar resultados e outro grupo formado por aquelas pessoas que tinham dificuldades ou resistiam às mudanças, gerando dúvidas sobre o que aconteceria num curto espaço de tempo com as suas carreiras e, até mesmo, com os seus empregos. As piores previsões davam conta da formação de um grupo de “excluídos digitais”.
O facto relevante é que as previsões mais radicais não se concretizaram. A maior parte dos trabalhadores soube adaptar-se. E os jovens que ingressaram no mercado de trabalho trouxeram consigo a familiaridade com o mundo digital.
Já as inquietações da quarta revolução industrial passaram a ser outras: a informação, agora ampliada e bem mais acessível, passou a exigir das pessoas foco e seletividade; a tomada de decisão é agora mais rápida, com períodos de tempo cada vez mais curtos e num contexto VULCA, o que poderá levar a decisões precárias. Estas situações fazem disparar o estado de ansiedade de todos e, em particular, das novas gerações que passaram a ter classificações bem peculiares e distintas. Organizações tradicionais deixaram de ser desejadas e o novo mundo digital veio acompanhado de jovens com valores e expectativas muito diferentes. Os conceitos de carreira e sucesso foram profundamente transformados.


No curso destes acontecimentos recentes, as lideranças e os profissionais de recursos humanos passam a lidar com desafios que os levam a definir novas competências para lidar com os impactos da transformação digital. Novas competências que passam a ser exigidas, mas que precisam ser desenvolvidas. O conceito de motivação é atualizado para pertencimento e engajamento. As organizações precisam de reaprender a conquistar os talentos necessários e criar um ambiente permeado por novos valores e uma nova cultura. O processo sucessório passa a ser ainda mais crítico e as lideranças passam a ter muito mais para aprender.
É preciso notar que alguns conceitos se espalham rapidamente e talvez de forma incorreta. Como por exemplo: “as organizações devem criar novas formas para reterem os seus talentos”. Como se o talento fosse alguma coisa que pudesse ser retido!
A transformação digital não pode ser aplicada na busca de maior produtividade, através de ferramentas tecnológicas, sem se considerar alguns efeitos colaterais. É preciso cuidar ainda mais das complexas relações humanas que se desestabilizam neste contexto.
De certa maneira, amenizamos o grande temor de que os avanços da era digital irão causar desemprego e passamos a considerar que a tecnologia poderá assumir um conjunto de tarefas e liberar os indivíduos para que se concentrem na produção de novas ideias e novos conhecimentos. É justamente aqui que começa a surgir um novo paradoxo: apesar da oferta abundante de tecnologia, a produção de novas ideias e conhecimentos volta a depender muito mais das capacidades de relacionamento e interação social. E como resgatar estas habilidades nas novas gerações que cresceram em perfeita harmonia com celulares e tablets, mas perderam as habilidades de comunicação e interação pessoal? Se nos anos 70 e 80 a grande preocupação estava relacionada com a capacidade que as pessoas teriam de aprendizagem e adaptação aos novos tempos digitais, nos dias de hoje começamos a reunir provas de que as gerações mais recentes, embora não se assustem com os impactos atuais e futuros do processo de transformação digital, perderam as habilidades de comunicação e relacionamento.


Sendo assim, o olhar do profissional de recursos humanos, bem como o das lideranças, enfrentará não apenas um, mas dois grandes desafios: a relação indivíduo/tecnologia e a relação indivíduo/indivíduo (e grupos sociais). Reforçando que esta última, apesar de óbvia, se foi deteriorando.
Ao mesmo tempo há ainda muito espaço (e necessidade) para incorporarmos tecnologias aos processos de recursos humanos, e a comunidade de profissionais desta área deverá preparar-se para trabalhar no desenvolvimento, não apenas de novas competências, mas também na recuperação das competências que se perderam.
Em resumo, a mera aprendizagem de conteúdos através de formações cuidadosamente preparadas, não será suficiente. A inteligência cognitiva terá de ser “humanizada” e os gestores de pessoas deverão estar mais atentos a uma cadeia que deverá levar em conta: a aprendizagem, a vivência, a troca.
O futuro é digital e abundante em inovações disruptivas. Porém, ainda mais humano.