Por Pedro Valido, Director de Recursos Humanos da Europa, na Fujitsu

Nos últimos quinze anos, 52% das empresas Fortune 500 desapareceram. A esperança de vida média dessas empresas passou de setenta e cinco anos em 1955 para quinze anos em 2015. Todas as empresas, grandes ou pequenas, têm de se transformar. Mais do que uma tendência, é um imperativo estratégico de mercado. Vivemos num mundo que alguns definiram como VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous), e quanto mais cedo aceitarmos esse facto, mais estaremos preparados para poder agir. É uma necessidade de sobrevivência. Esta é a verdadeira razão da necessidade de transformação digital.
Aceitar não significa resignação, nem ver a transformação como ummal necessário. Isso só fará com que o gestor de pessoas se desmotive gradualmente e que a sua equipa vá pelo mesmo caminho mais cedo ou mais tarde, o que afetará, drasticamente, os resultados.


Aceitar significa entender e “comprar” a razão, vendo na transformação uma verdadeira oportunidade de crescimento:

a) da empresa: se a empresa não crescer, não sobreviverá;

b) do gestor de pessoas: o novo papel do gestor de pessoas será ter um mindset de mudança, mas, mais importante, conseguir criar o mesmo na sua equipa. Isso implica a aquisição e prática constante de novos comportamentos, competências e capacidade de adaptação;

c) dos membros da equipa: o seu envolvimento ditará o sucesso de qualquer transformação, por serem a face visível diária da empresa no mercado.

O que pode o gestor de pessoas fazer face a este novo desafio?


1 – Entender e explicar à equipa as verdadeiras razões da necessidade de transformação digital
Haverá razões específicas da empresa, da atividade ou do mercado em que se trabalha. Contudo, podemos classificar geralmente as razões para a necessidade de transformação digital em 3 tipos:

a) As ferramentas digitais alteraram radicalmente a forma como compradores e vendedores interagem em todos os ambientes (business to consumer, business to business, peer to peer, etc.). A título de exemplo, uma empresa pode estar presente em muitos marketplaces digitais de uma forma instantânea, quase gratuita, com uma presença online imediata, e fazer targeting de compradores com uma precisão e velocidade nunca vistas. Veja-se o caso do LinkedIn, do Facebook, do Whatsapp, apenas para citar alguns;

b) A inovação digital fez desaparecer constrangimentos de longa data (comunicação massiva, velocidade e forma de acesso a pessoas e empresas, canais de distribuições, reach geográfico, etc.) assim como barreiras tradicionais de entrada (preço da tecnologia);

c) As forças de mercado estão a mudar as regras como os players interagem. Aliados tornam-se concorrentes, e alguns concorrentes colaboram. Produtos que costumavam ser vendidos estão a ser oferecidos, e essas ofertas levam a que outros produtos sejam vendidos (exemplo: versões premium de subscrições em sites ou software na cloud). De repente, mesmo as empresas com vários anos e bem geridas têm de repensar a estrutura da cadeia de valor.

2– A necessidade de comunicação constante e de dar mais empowerment às equipas
O consultor Sidney Yoshida publicou em 1989 um estudo que continua atual, chamado “O Icebergue da Ignorância”. Nesse estudo, conclui que os senior leaders veem 4% dos problemas, enquanto as equipas veem 100%, os chefes de equipa 74% e os diretores 9%.

Talvez as percentagens não sejam as mesmas em todas as empresas, mas o mesmo princípio impera: as equipas e chefes de equipa porque veem, sentem e lidam com a maior parte dos problemas, não só são os principais interessados em resolvê-los mas, muitas vezes, não resolvem mais por falta de capacidade de decisão e autonomia.


Sugestão: o gestor não deverá apenas comunicar de cima para baixo, mas deverá continuamente proporcionar a possibilidade de umacomunicação de baixo para cima. Também deverá definir os limites da autonomia, e, dentro do possível, dar o empowerment à pessoa que identificou uma área de melhoria para agir. Isto fará com que toda a organização melhore pouco a pouco.


3 – Ser o modelo de comportamento que deseja ver na equipa: mudança cultural e liderança digital
O comportamento do gestor de pessoas é claramente uma influência decisiva no comportamento da equipa. O gestor deve aceitar que a mudança de comportamentos implica uma fase de transição. Os maiores desafios durante esta fase são os seguintes: comunicar claramente a visão e propósito da transformação digital, assegurando a “compra”; inovação, aprendizagem e melhoria constantes; incentivar a experimentação e melhoria constante, aceitando que é normal haver erros; as equipas trabalharem duma forma mais ágil, aceitando a ambiguidade e mudança constantes; criatividade, correr riscos, colaboração, transparência; colaboração e tomada de decisão partilhada; transparência e “democratização” da informação; criar estruturas hierárquicas mais informais e fluidas.


4 – Novas competências do gestor de pessoas
Para poder abraçar o desafio da transformação digital, o gestor de pessoas deverá adquirir e praticar as seguintes competências principais:

a) adaptabilidade: ser flexível e adaptável, para poder dar às pessoas a liberdade de inovar, o espaço e tolerância de estilos individuais e preferências de trabalho de cada membro da equipa;

b) tolerância: para poder encorajar a experimentação e o desenvolvimento de ideias;

c) mobilidade: ser o precursor do uso de ferramentas e media digitais, autorizando os horários de trabalho flexíveis;

d) liderança: providenciar a direção à equipa e remover as barreiras para o seu desenvolvimento.

e) O seu papel principal é o de proporcionar às equipas motivação, dinâmica e performance, para uma actuação rápida;

f) colaboração: juntar pessoas de departamentos, com competências e opiniões diferentes na resolução de problemas. Transformar a diferença geracional numa vantagem pela complementaridade de experiências, pontos de vista e espírito de equipa;

g) decisão: tomar decisões rápidas, baseadas em análise e métricas. Envolver os elementos certos da equipa neste processo;

h) comunicação: ser visível e acessível, comunique frequentemente duma forma transversal;

i) feedback: dê feedback rapidamente, enalteça e recompense sucessos individuais e da equipa.

Gostaria de terminar com o aspeto prático, como gestor de pessoas, como consultor estratégico, como membro da equipa. Depois de ter participado em mais de quarenta transformações digitais e de ter investigado, aplicado, experimentado, errado, melhorado e adaptado, as principais lições práticas a que chego são as seguintes:

– envolvimento: os senior leaders têm de estar envolvidos deste o início, têm de patrocinar e comunicar abertamente o progresso e sucesso(s) da transformação;

– visão e propósito: proporcionar uma visão clara do que se quer atingir, buscando a concordância e verificando junto da equipa se existem mais elementos a considerar;

– equipa: envolva ativamente todos os membros da equipa na transformação;

– responsabilidades: todos os membros da equipa deverão estar conscientes do seu papel duma forma clara e sobretudo como o seu trabalho contribui para a visão;

– dar o exemplo: os senior leaders, managers e gestores de pessoas a todos os níveis devem dar o exemplo e serem o modelo das mudanças comportamentais que pedem às equipas;

– agilidade: aceite abertamente que uma mudança de mercado ou interna pode mudar uma parte da transformação digital a meio do percurso;

– comunicação de impacto: comunique aberta e honestamente as implicações, benefícios e impacto esperados no dia-a-dia dos membros da equipa;

– boas práticas: as melhores práticas devem ser identificadas, partilhadas e melhoradas;

– desenvolvimento: as equipas são formadas para terem as competências necessárias durante e após a transformação;

– alinhamento: as equipas reúnem regularmente (mínimo uma vez por semana), partilham o progresso, resultados e próximas ações / desafios;

– formação e coaching: os líderes e gestores de pessoas devem ser previamente formados em gestão de mudança, bem como durante a transformação;

– equipas multifuncionais: deverão ser criadas a partir de vários departamentos e tipos de competências;

– empowerment: alguns membros da equipa terão a liderança e poder de decisão para algumas partes da transformação;

– rotina: as responsabilidades inerentes à transformação deverão ser parte integrante do dia-a-dia dos gestores de pessoas;

– comportamentos: a expectativa de novos comportamentos deverá ser comunicada, debatida, aceite e incorporada nas avaliações de desempenho;

– objetivos e passos intermédios: serão perfeitamente definidos, existindo mecanismos para os medir continuamente (ferramentas de diagnóstico);

– processos e ferramentas: a forma de comunicar, identificar desvios e registar melhorias é clara e deverá estar acessível a todos constantemente; – recursos: deverão ser alocadas as pessoas suficientes para se poder implementar as iniciativas relacionadas com a transformação.